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案例运用:HR的功,如此破局为上策
时间:2021-05-12 08:48:59    点击:48

 1、做在前,让老板做选择题而不是做判断题

  在企业实际经营管理过程中,我们会发现一个现象:再强势的老板也不会指导或决策技术部门的具体作业细节。如研发工程师开发产品要如何设计?品质工程师建立检验标准要如何考量?PE工程师制定生产工艺要如何优化?但对管理类事务,特别是对人力资源管理却往往情有独钟,如跟谁调薪?调多少?什么时间调?甚至还会参加调薪沟通和面谈,为什么会这样呢?自古以来,文无第一,武不第二。业务部门的流程规范通常有可以量化的国际或行业标准,结果输出也能立马判定好坏。而管理类的决策一定是仁者见仁,智者见智,只有更好没有最好,更没有可以照搬照抄的通用标准,而且还必须经过长时间的实施验证后才知道决策正确与否。谁能保证他的决策就一定是正确的呢?老板要对自己的企业生死存亡负责,喜欢参与,情理之中。不要以为老板发表意见、参与管理就是在干涉你的决定权,否定你的权威。我们常说专业的人做专业的事,对于专业的HR而言,专业不是简单地强制输出自己的想法和认知,创建一套自以为是的管理制度和工作流程。而是要因地制宜地制定方案和规范,解决实际存在的问题,循序渐进地帮助企业逐步成长。多和老板沟通,针对同一事情提供2-3个备选方案供老板决策,不但可以体现你的专业性,更能让老板知道在专业上与你的差距,如此老板才会逐步信任并依赖你,真正放心授权并放权给你;

  以本案为例。如果HR在否定业务部门加薪申请的同时,能根据各部门人员因待遇问题而离职的具体情况,向老板提出针对性的留人改善措施,包括薪资调整、留任激励、福利改善等等,努力做好与业务部门和核心员工多探讨,与老板多沟通,颁布实施多跟进,实施效果多反馈,我想业务部门应该不至于再拿着员工调薪单去找老板,即使去了结果也可想而知。这才是一个专业HR应对突发情形应该有的作为;

  2、变在中,让老板看到改善而不是听到抱怨

  什么叫管理?管就是把复杂的事情简单化,理就是把混乱的事情规范化。什么叫规范?规就是行之有据,范就是为之有度。简单而言,就是做任何事都有行为标准,而且这个行为标准是可以被具体化、被严格执行的。事物是不断发展变化的,管理和规范也绝对不能一成不变。发生“被通知”、“被签字”、“被执行”的时候,HR更要多多反省自己工作中的过失,而不是一味的抱怨。把业务部门都逼得去找老板了,如果HR还固执己见,自以为是地坚持,那就麻烦了。如果用人部门人员流失,工作没人干,业绩出不来,公司经营受损,你HR主张并维护的这些条条框框的制度还有什么用?制度、规范必须为经营管理服务,为最大限度地发挥人的主观能动性、充分调动员工的工作激情并创造最大工作业绩而服务,这才是制度、规范存在的根本目的与最大价值。绝对不能因为制度、规范已经存在,就一成不变,就机械执行。

  以本案为例。如果“被执行”已经发生,说明自己的工作一定有不当之处,我绝不会把它当成个案而放弃追根求源,我一定会积极应对并主动改善而不是不停抱怨。

  1、主动与各业务部门沟通,摸排可能存在的同样情形,统计相关数据,拟定针对性薪资调整计划,报请公司批准并执行。薪资调整本身就包括定期调薪和不定期调薪两种情形,没有什么好遮遮掩掩的,不要等到其他部门提出同样要求时,自己再疲以应对,如果再次“被执行”,就真得颜面扫地,威信荡然无存了。

  2、人们往往不患寡而患不均。薪酬的激励作用才是薪酬公平性的最大体现。既然是个案调薪,就一定要控制好价值导向,避免大家争相效仿,恶意申请。不妨就业务部门提出并经老板批准的加薪申请一事出一个通告。一明确什么情形下部门能为员工申请个案加薪,为员工树立了奋斗目标,鼓励员工为实现目标而努力工作,多付出多收益;二规范个案加薪的标准和流程,避免争议情形再次发生;三就个案调薪的情形接受全厂员工监督,杜绝营私舞弊情形发生,给业务部门领导的权力安装安全锁;四检讨人力资源部在此次个案调薪中的过失,表明自己的态度,争取业务部门的理解和老板的认同,为今后工作的顺利开展奠定基础。一举四得,何乐不为?

  3、善在后,让老板认同制度而不是横加干涉

  上述的“变”只是临时措施,下面讲的“善”才是终极对策。面对突发情形或已经发生的不利局面,优秀的HR必须具备因势利导,变被动为主动,把坏事变好事并以此推动人力资源管理不断进步的能力。

以本案为例。梳理薪酬设计方案,调整薪资结构往往因为会动到老板的“根本利益”而被HR视为禁区。 机会来了,我岂能放过?以下三件事,我一定会立即行动并全力以赴:

  1、做好薪酬调查,推动薪资区间、薪酬级差、薪资结构的调整。在企业支付能力允许的前提下,最大化或逐步最大化满足员工的根本需求。老板开了头,我就喊加油!机会千载难逢;

  2、完善薪酬异动管理制度,规范试用、转正、晋级、嘉奖、年度调薪等薪资异动作业流程。部门有需求,我就顺势走!一定事半功倍;

  3、完善薪酬管理体系,导入薪酬管理委员会,让薪酬制度建设与实施管理能得到更多人的参与与认同。唯有如此,薪酬管理才能得到大多数人的认可与拥护,HR的决策才能代表大多数的利益,才能打破部门壁垒,减少本位主义,杜绝公说公有理婆说婆有理的现象再发生,薪酬所得才能真正做到用业绩说话,按劳分配而不是按“闹”分配,调薪才能真正打破常规的“排资论辈”,老板才不会因为要当裁判而再次“横加干涉”,人力资源部才能真正梳理权威,真正保障制度执行的有效性和公平性。制度要完善,大家一起干!绝对皆大欢喜。

  每个老板都希望自己的企业管理规范,有规有矩。人治往往是老板不得已而为之。作为职业经理人,我们需要多站在老板的角度思考问题,多站在业务部门的角度处理问题,多运用自己的专业解决问题。这才是专业HR之作为,才是HR职场生存之王道!


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