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大家好，我们是一家成立两年左右的技术型公司，公司以研发、设计等技术型人才为主。最近，领导要求我制定一份公司的培训计划，虽然也在书本和课堂上学习过相关的知识，但是想要制定一份落地的培训计划，肯定需要对企业有很深刻的了解。然而我才刚刚入职一个月，对于是否能够完成任务心里没底，请问我是该一口答应还是和领导说明困难呢?具体该如何做呢? 不知不觉，接触培训工作已经17年;眨眼间，担任培训中心负责人1年多了。 松下幸之助说过：培训很贵，但不培训更贵。 员工则唠叨吐槽：培训就是浪费时间。 因此，知名的企业都注重培训投资，但大多数企业则出现了很大的工学矛盾、针对性不强、培训方式枯燥等问题。对于这些问题，以前我关注，而现在却面临不得不想办法解决。 也因此，在我培训中心2019年的工作计划总，培训创新已经成为了工作主线，而一切都还在探索，在学习。 以上是个人的一些感想，现在回归主题：年度培训计划。 因为题主是新人，可能很多三茅的同行也大部分是新人，因此，今天专门从新人的角度，跟各位探讨一下培训岗新人如何做年度培训计划。 第一步：重温一下培训基础知识 磨刀不误砍柴工，第一步一休哥建议你首先重温书本，把关于培训体系建设、培训计划调研、培训课程设计等概念性的知识，全部重温一遍，系统化的基础知识，是工作的根，夯实基础，便于理清自己的思路。 针对题主工作于科技公司，主要是研发和设计，则培训在层次上要注重区分管理与专业技术各有侧重，比如对于中层，更加侧重于管理，相结合部分专业技术的需要;对于研发设计人员，则应侧重技术与工具使用等，结合部分综合能力提升项目。 培训可分为：岗位适应性培训、专项技术水平提升、综合能力提升、企业文化及价值引领融入等。 
第二步：年度培训计划编制 一是公司现状分析。包括员工技术水平、员工工作满意度、2018年度培训工作总体情况等。对于现状，既要总结，也要分析，找出存在的问题，才能以问题为导向，制定相应的计划。 二是公司不同群体现状分析。比如划分为中层管理人员、专业技术人员、综合管理人员、其他特定群体，并对他们目前的人岗匹配程度进行分析(这一步培训岗新人不一定能做得了，但又必须做，因此提出的方案里，需要寻求老板支持，培训岗新人可提供较为专业的调查工具并负责统计分析即可)。 三是召开专门会议讨论2019年培训需要突出的重点。这个讨论，建议由部门负责人及部分骨干参加，各抒己见，最后又老板拍板确定培训提升的重点方向。 四是由各部门针对已确定的培训提升重点方向，提交2019年培训项目及计划。培训岗新人做汇总分析后(含成本、师资、频次等)，再次组织部门负责人会议共同通过。 五是下达培训计划。并就培训项目组织设置培训课程内容，明确培训方式，落实师资，确定培训对象，统筹安排时间。 六是组织实施。 第三：过程中要注意的主要事项 1.借助老板推动计划编制各个环节按部就班开展。新人还没有什么威望，但只要你培训模块专业知识踏实，思路清晰，老板认可，则完全可以求助老板，推动工作进展。 2.虚心诚恳与部门负责人相处。沟通基于彼此相互接纳，同时要把培训投入当做最好投资的理念灌输给部门负责人，推动达成共识。不少部门负责人不喜欢组织培训，就是因为“工学矛盾”，只要你能耐心说服部门负责人，则后面的事就顺理成章了。 3.慎用工具。问卷调查法、访谈法等一系列工具的使用，如果内容跟实际贴合度不够或者过于复杂，都会让员工觉得烦躁，调研出来的东西可用度极低，甚至会误导培训方向。 4.要懂得贴紧基层普通员工找问题。比如计划初稿出来了，有针对性的拿一些项目和基层员工探讨一下，看看他们是怎么看待这个培训项目的，用什么形式培训他们会更感兴趣，工学矛盾如何最小化。 5.过程中多向老板和部门负责人偷师。这是一次很好的学习和切入公司管理的时机，一定要万分珍惜。 第四：对于培训岗新人的几点期望 一是打铁还需自身硬。要不断提升自己的学习能力、创新能力、表达能力、写作能力、成本核算能力、沟通能力、组织协调能力。这些能力都是支撑你作为一名优秀管理员的核心能力。 二是构建自己的资源圈。内外部培训讲师库、对不同培训形式的掌握与应用、培训平台和体系建设，都是“资源圈”的重要构成部分，要让自己逐步拥有随时可调用的资源。 三是战略性思维能力构建。既要懂内部发展的短中长期战略，也要动外部的行业形势，培训永远需要紧贴战略需要，要及时甚至富有前瞻性，才能为企业发展铺路。 四是不能只抓培训，要逐步往能构建学习型企业的水准努力完善自己。即组织成员共同愿景、学习能力、自我管理提升内动力、自觉解决工学矛盾、团队帮扶或一对一结对子等。构建学习型企业，是每个老板的终极目标，但要达成不容易，说真的，我也没具备这个水平，惭愧。 最后：既然选择了远方，便只顾风雨兼程。行动是克服恐惧最好的方法，放手去做，有错就改，在挫折中成长，是每个人必经之路。 |
